Avoir une trésorerie en bonne santé

Si vous êtes chef d’entreprise, vous voulez sûrement que votre entreprise soit florissante, non ? Vous voulez voir vos clients contents...
Ecrit par : Martin
22/02/2021 - 5 min de lecture
Si vous êtes chef d’entreprise, vous voulez sûrement que votre entreprise soit florissante et avoir une trésorerie en bonne santé ? 


Vous voulez voir vos clients contents. 
Vos employés épanouis. Votre chiffre d’affaires en hausse et votre trésorerie en bonne santé. 

 

Et pourtant, vous utilisez quotidiennement un système qui provoque tout l’inverse !

 

trésorerie

 

Le cycle de facturation de 90% des sociétés aujourd’hui est souvent le même (et vous risquez d’y reconnaître le vôtre ! ) :

  1. exécution de la prestation (parfois précédée d’une demande d’acompte) 
  2. facturation
  3. début d’une attente interminable pour que le paiement arrive (sous 30,60 voir 90 jours). 

Durant tout ce temps, vous n’aurez pas d’autres possibilités que de vérifier régulièrement votre compte bancaire professionnel. De plus, vous relancerez constamment votre client pour savoir si le paiement a été effectué.

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Les montagnes russes par lesquels passent un entrepreneur qui attend un paiement

 

Ce système, outre qu’il soit extrêmement stressant et chronophage pour le chef d’entreprise, pose plusieurs problèmes.

 

La strésorerie : une pression insoutenable pour le chef d’entreprise

 

Les premières victimes de ce système sont l’entrepreneur et son entreprise.

Il faut bien comprendre que lorsqu’une facture n’est pas payée rapidement ou pas réglée dans les temps, l’entreprise créditrice se retrouve dans une situation précaire.

Sa trésorerie est fragilisée car, comme toute entreprise, elle a régulièrement des charges fixes à payer (locaux, matériel, employés, etc.). Un décalage de trésorerie peut donc rapidement mettre en péril une entreprise qui ne possède pas de réserves suffisantes pour absorber ce délai de paiement. 


Le manque de trésorerie est d’ailleurs l’une des principales causes de faillites des entreprises.


Pour les start-ups, cela représente même la deuxième cause d’échec avec 29% des entreprises qui mettent la clé sous la porte par manque de trésorerie
.

Lorsqu’il existe un décalage entre les décaissements de l’entreprise (dépenses et charges qu’elle paye pour continuer son activité) et les encaissements (l’argent qui rentre lorsqu’un client paye sa facture), l’entreprise a alors un besoin de trésorerie appelé Besoin en Fonds de Roulement (BFR).


Ce BFR représente le niveau de trésorerie minimum que l’entreprise doit toujours avoir sous la main pour pouvoir faire face à ses charges en attendant d’être payée.
Plus les délais de paiement des factures sont longs, plus les besoins en BFR sont importants. 

Et il peut être difficile pour une entreprise d’avoir toujours suffisamment de trésorerie pour faire face à ses besoins.

 

La trésorerie : Cette fragilité pose constamment la question de la pérennité de l’entreprise. 


Une poignée de retards de paiement peuvent à tout moment faire basculer l’entreprise dans une situation où elle ne peut plus régler ses charges. Elle doit alors fermer. 

Il s’agit donc d’un stress constant pour l’entrepreneur. Il n’est jamais pleinement à l’abri tant qu’il ne dispose pas de réserves de trésorerie importantes. 

 

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L’entrepreneur au quotidien


C’est encore pire lorsque l’entreprise fait une grosse partie de son chiffre d’affaires avec un ou deux gros clients ! Un délai ou un défaut de paiement de cet unique client peut amputer le Chiffre d’Affaires de manière substantielle. L’entreprise se retrouve alors dans le “rouge”.

 

À cette pression constante pour la survie de son entreprise, s’ajoute celle touchant à la responsabilité du chef d’entreprise.

 

Imaginons qu’un retard de paiement important s’abat sur une entreprise. Celle-ci peut se retrouver dans l’incapacité de payer le salaire de ses collaborateurs. 

Ce défaut de paiement aura de graves conséquences dans la vie personnelle des membres de la société. Il obligera souvent l’entrepreneur à devoir licencier une partie ou la totalité de l’équipe. 

C’est une pression très dure pour le dirigeant qui a une responsabilité envers ses collaborateurs.

 

Le fonctionnement actuel fait donc peser un lourd fardeau sur les épaules du chef d’entreprise.

 

Et il s’avère aussi néfaste pour l’entreprise entière car il va venir diminuer ses possibilités de croissance.

 

La trésorerie : un frein à la croissance de l’entreprise


Face à cette incertitude constante, la solution pour le chef d’entreprise prudent semble donc d’accumuler des réserves. 

Plus spécifiquement, des réserves suffisamment conséquentes pour faire face à plusieurs mois de charges en cas de retards de paiement importants.

 

Mais cette stratégie présente plusieurs écueils.

 

Tout d’abord, il va s’avérer extrêmement compliqué d’accumuler suffisamment de réserves. Beaucoup d’entreprises n’opèrent qu’avec une marge restreinte. 

Une fois l’ensemble des charges payées, il ne leur reste pas assez de fonds pour pouvoir en mettre suffisamment de côté.

 

L’autre gros problème de cette stratégie, c’est qu’elle ralentit énormément, voire stoppe complètement, la croissance de l’entreprise. 


Si une entreprise utilise une grande partie de ses bénéfices pour alimenter sa trésorerie en cas de retards de paiement, elle ne l’utilise pas pour investir dans le développement de l’activité et l’amélioration de la rentabilité.

Elle n’embauche donc pas de nouveaux employés. Elle n’essaie pas d’innover, ne dédie pas de budget en R&D, elle ne modernise pas son matériel pour être plus performante, etc… 

En jouant la sécurité pour se prémunir contre les délais de paiement, elle prête donc le flanc à tous ses compétiteurs qui vont exécuter plus rapidement, se développer plus agressivement et prendre plus de parts de marché. 

 

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L’entreprise prudente se retrouve donc soit à vivoter, soit à complètement se faire pousser dehors par la concurrence.

 

Prenons un exemple pour illustrer ce dernier point :

L’exemple de Jean.

Jean a lancé une agence de communication

Après quelques mois d’activité, il découvre que l’attente du paiement de ses clients fait peser une pression considérable sur lui.

Il vérifie frénétiquement son compte bancaire tous les jours, passe son temps à relancer ses clients pour leur rappeler les paiements en attente. 

L’idée de perdre son local s’il n’arrive pas à payer le loyer l’angoisse. Il a peur de ne pas pouvoir verser les salaires de Théo, Ophélie et Justine, ses deux graphistes et sa chargée de communication.

Pour faire face à ce problème, Jean élabore une stratégie. 

Il va économiser une partie de sa marge mensuelle plutôt que de la réinvestir dans l’entreprise afin d’avoir un matelas de protection en cas de délais de paiement trop longs.


Son approche est compréhensible. 


Mais en faisant ça, Jean n’a pas suffisamment de budget pour engager une spécialiste des réseaux sociaux. Il ne renouvelle pas non plus les vieux ordinateurs de son équipe, ralentissant la production de nouvelles campagnes. 

De plus, il n’a pas de budget à mettre en marketing ou pour engager un commercial, l’obligeant à tout faire tout seul. Son temps n’étant pas extensible, son agence a du mal à avoir de nouveaux clients, la condamnant à vivoter.

Jean ne s’inquiète pas et se dit que tout ça changera dans quelques mois, quand il aura accumulé suffisamment de trésorerie pour se protéger des délais de paiement. Il recommencera ensuite à investir dans l’entreprise.

 

Malheureusement pour Jean, la compétition ne l’attend pas. 


Son concurrent direct grossit et devient de plus en plus la référence incontournable en matière de communication. Il se retrouve alors avec seulement une poignée de clients fidèles qui lui permettent de survivre. Mais très vite il les perd à leur tour car la concurrence casse ses prix et démarche agressivement. 


Il finit par ne plus avoir suffisamment de clients pour garder son entreprise et est contraint de licencier son équipe et mettre la clé sous la porte.

 

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En plus de pouvoir mener au même destin funeste que Jean, cette absence de visibilité sur le développement de l’entreprise peut avoir des conséquences néfastes comme : 

  • la perte d’employés qui ne sont pas motivés par les perspectives de croissance de la société, 
  • l’échec d’associations ou d’investissements extérieurs (ex : prêts, levée de fonds etc…) en raison des difficultés à voir le potentiel de l’entreprise. 

L’absence de visibilité sur l’avancée des paiements oblige donc à trouver l’équilibre compliqué entre la sécurité et la croissance de l’entreprise.

Et elle va aussi pousser l’entreprise à envoyer de nombreuses relances dont les coûts, directs et indirects, vont alourdir encore le poids des délais de paiement.

 

3 – Une source de relances coûteuses, chronophages et peu efficaces

 

Les relances, emails, appels téléphoniques ou même relances papier, vont avoir deux conséquences négatives.


Tout d’abord
,
elles vont immobiliser une ressource au sein de l’entreprise pour une tâche à faible valeur ajoutée

Que ce soit le chef d’entreprise lui-même ou un employé dédié qui se charge des relances, il s’agit de “temps-homme” utilisé de manière peu efficace là où il pourrait être alloué à des activités à plus forte valeur ajoutée. 


Par exemple, si nous reprenons l’agence de Jean, le simple fait de relancer coûte de l’argent à l’entreprise. 


Jean a délégué à Justine, la chargée de communication, la tâche de relancer par email et téléphone les clients qui ont un paiement en attente.

Justine y consacre 2 h tous les lundis matins. Elle a un salaire annuel brut de 30 663 €. Donc chaque mois, les relances qu’elle effectue coûtent 95,71 € à Jean, soit presque 1150 € par an !
Et c’est une journée de travail par mois qui n’est pas dédiée à trouver de nouveaux leviers de communication et faire grandir la notoriété de l’agence.

Si vous êtes curieux de connaître les coûts cachés qu’ont les relances et les délais de paiement en général pour votre entreprise, vous pouvez effectuer une simulation simplifiée sur notre site ici ou une plus détaillée juste là.

 

De plus, les relances posent aussi le risque de tendre les échanges et de détériorer la relation client.

 

Ce sera par exemple le cas si le paiement a été effectué mais n’a pas encore été enregistré par la banque de l’entreprise. Le client relancé peut, selon sa relation avec son créditeur, s’offusquer de la relance et avoir une mauvaise expérience client. Alors ça le retiendra peut-être de refaire appel à cette entreprise pour une transaction future.

 

La manière dont sont gérés aujourd’hui les paiements entre les entreprises a des conséquences très lourdes sur la stabilité et la croissance des sociétés. 

Les outils et systèmes que vous mettez en place pour piloter les paiements de vos clients ont un rôle clé dans le développement de votre activité. C’est pour ça qu’il est judicieux de s’équiper avec soin.
La 1ère étape est de comprendre quel type d’outil peut répondre à vos besoins et ce qu’ils peuvent améliorer dans la gestion de votre entreprise.

Merci d’avoir pris le temps de lire notre article !

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